Innovación en sitios remotos: inauguran en Neuquén planta de elaboración y logística de $2.000 millones

Grupo L continúa consolidando su presencia en el sector energético y minero con la próxima inauguración de su nueva planta de elaboración y centro logístico en Centenario, Neuquén, prevista para diciembre. Este proyecto, que incluye un laboratorio propio y un centro de formación, responde a la estrategia de la compañía de convertirse en un actor local clave, priorizando la sustentabilidad, la eficiencia y el desarrollo de proveedores regionales.

La nueva instalación permitirá estandarizar la producción de alimentos y servicios en sitios remotos, optimizando la logística y mejorando la capacitación del personal, al tiempo que fortalece su vínculo con las comunidades locales.

Periodista: ¿Cuáles son las principales perspectivas de Grupo L hoy en sitios remotos, y qué novedades tienen?

Walter Ardisone: Hoy el gran desafío y la gran oportunidad está en Vaca Muerta. Por eso estamos por inaugurar en diciembre una planta de elaboración con centro logístico, laboratorio y centro de formación en Centenario. Este proyecto refleja nuestra apuesta a transformarnos en una empresa local, enfocada en la sustentabilidad, desarrollando proveedores de la zona, lo que además nos permite ser más eficientes y ofrecer mejores precios, fortaleciendo alianzas que benefician a todos.

Periodista: ¿Cuál es la inversión total en la nueva planta y cómo se encuentra su ejecución?

W.S.: La inversión total es de $2.000 millones. Actualmente ya inauguramos la parte logística, que incluye todas las habilitaciones, y seguimos ejecutando el resto de la obra. La fecha de finalización está prevista para diciembre, y esperamos obtener todas las habilitaciones necesarias en corto plazo.

Periodista: ¿Qué capacidad tendrá la planta y qué servicios ofrecerá?

W.S.: La planta está diseñada para producir aproximadamente 2.000 viandas diarias, destinadas a sitios sin comedor. Además, podrá soportar 3.500 servicios de Cook and Chill, estandarizando la producción y facilitando la capacitación del personal. Actualmente damos 1.500 servicios en sitios remotos en Vaca Muerta y otros 1.000 en la Patagonia, y la planta nos permitirá duplicar o incluso triplicar esa capacidad.

Periodista: ¿Cuáles son los principales desafíos logísticos de abastecer sitios remotos?

W.S.: Lo más complejo es garantizar stock mínimo de 30 días y planificar compras con tres meses de anticipación. Además, la logística puede involucrar viajes de hasta 2.000 kilómetros por ruta, y en sitios offshore, la coordinación con el movimiento de grúas es crítica. Todo debe sincronizarse con la actividad del cliente, porque cualquier retraso impacta directamente en el servicio.

Periodista: ¿Cómo visualizan las oportunidades a futuro en Vaca Muerta y otros proyectos?

W.S.: Vaca Muerta sigue siendo nuestra prioridad. Una vez consolidada la planta en Centenario, la idea es expandirnos a otras operadoras que no tienen comedores in situ, ofreciendo viandas y servicios de facility y limpieza. Creemos que podemos triplicar la capacidad actual sin problemas. También vemos oportunidades en minería y gas, donde seguimos aplicando nuestro modelo de desarrollo de proveedores locales y compromiso con la comunidad.

Periodista: ¿Cómo impactó la pandemia en los servicios de Grupo L y qué aprendizajes surgieron?

W.S.: La pandemia nos obligó a adaptarnos rápidamente, especialmente en Río Grande, donde reescribimos todos los protocolos de manipulación de alimentos y los presentamos al gobierno, a clientes y a nuestra competencia. Gracias a eso, pudimos seguir operando en la industria y consolidar la planta allí. Uno de nuestros clientes, que hoy recibe 1.800 servicios diarios, nunca volvió al esquema convencional de distribución, lo que demuestra que la eficiencia y la seguridad generada durante la pandemia se transformaron en una ventaja competitiva sostenible.

Periodista: ¿Cómo se construye la relación con las comunidades locales y cuál es el impacto en el negocio?

W.S.: Para nosotros es clave transformarnos primero en una empresa local antes de ganar contratos. Esto implica comprometerse con la comunidad: por ejemplo, en Catamarca compramos la producción de cebolla a productores locales, desde la semilla hasta la cosecha, y luego distribuimos esos productos en toda la compañía. Cumplir estos compromisos genera confianza, fortalece la economía regional y asegura que, cuando crecemos, la comunidad nos vea como un aliado confiable. Esta estrategia de asociativismo y responsabilidad social es parte de nuestro modelo de triple impacto y marca la diferencia en la consolidación de nuevos proyectos.

Periodista: ¿Qué diferencias encuentran entre operar en petróleo y minería?

W.S.: Ambos comparten el desafío de trabajar en sitios remotos y convivir intensamente con clientes y equipos. La diferencia principal está en el tipo de negocio: en minería trabajamos con personal gastronómico especializado; en petróleo, transformamos petroleros en gastronómicos, generando pasión por el servicio y una experiencia de calidad para el cliente. Además, las escalas son distintas: minería puede involucrar miles de personas, mientras que petróleo suele ser de cientos.

Periodista: ¿Cómo abordan la competencia entre proveedores locales y nacionales en los proyectos de minería y energía?

W.S.: Nuestra estrategia es asociarnos con empresas locales para transformarnos en un actor regional. Esto implica trabajar con comunidades, respetar compromisos y desarrollar proveedores locales a largo plazo. Por ejemplo, en Catamarca compramos semillas a productores locales y luego distribuimos sus productos, fortaleciendo la economía local y cumpliendo con nuestro modelo de triple impacto: económico, social y ambiental

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